Trong thế giới của các thuật toán, chúng ta nhanh chóng mất đi khả năng nắm bắt các kỹ năng mềm và dần đang trở thành một xã hội không có khả năng tự đánh giá. Trên thực tế, ta mất liên lạc với chính mình đến mức thậm chí không còn từ nào để tự đánh giá bản thân. Nếu không có sự hiểu biết về các hành vi và kết quả của chúng, vậy làm cách nào chúng ta có thể phát triển các kỹ năng mềm? Làm thế nào để có thể duy trì nhận thức về điểm mạnh và điểm yếu của bản thân, cũng như cách chúng ta thay đổi, khi không có phương tiện nào có thể đo lường điều đó?
Đánh giá thường mang lại nhận thức về hành vi và khuynh hướng của các nhà lãnh đạo. Nói cách khác, chúng tạo ra sự tự đánh giá bản thân. Khi người lãnh đạo làm việc thông qua các bài đánh giá với người học, họ sẽ chứng kiến một loạt khoảnh khắc lóe sáng này đến khoảnh khắc khác, họ nhận ra bản thân trong những đánh giá đó và bắt đầu nhận ra ảnh hưởng mà hành vi của họ có thể tác động tới nhân viên.
Sau đây là một ví dụ: Việc truyền đạt thông điệp sẽ không thành công nếu như xu hướng của một nhà lãnh đạo là thẳng thắn và đi thẳng vào vấn đề, nhưng nhân viên lại muốn biết cụ thể và “lý do” đằng sau. Thông qua việc tự đánh giá, nhà lãnh đạo có thể nắm được những vấn đề của bản thân và thay đổi cách tương tác với người khác, từ đó tạo điều kiện phát triển kỹ năng mềm. Như Lão Tử từng nói: “Biết người khác là thông minh, biết mình là trí tuệ đích thực.”
Hiểu được bản thân chỉ là bước đầu tiên. Một khi người ta nhận thức được những hành vi ngăn cản họ trở thành nhà lãnh đạo vĩ đại, thì lúc đó họ đã sẵn sàng trở thành thủ lĩnh. Giống như việc tạo ra một chương trình tập luyện hoặc kế hoạch ăn kiêng, ta cũng phải tạo ra từng bước hữu hình để phát triển kỹ năng mềm.
Ví dụ, kỹ năng lắng nghe, một trong những kỹ năng được quan tâm nhiều nhất. Việc lắng nghe hiệu quả giúp các nhà lãnh đạo tạo dựng niềm tin đối với nhân viên, thấu hiểu ý kiến, quan điểm khác nhau và xúc tiến sự phát triển của các dự án. Tuy nhiên, nhiều nhà lãnh đạo cho rằng kỹ năng đó là điểm yếu của họ. Vậy làm thế nào để giúp họ phát triển kỹ năng lắng nghe?
- Nhận thức
Các nhà lãnh đạo phải nhận ra những lúc họ không lắng nghe. Sau khi xác định được dấu hiệu của việc lắng nghe kém (có thể bị mất tập trung do điện thoại), hãy bắt đầu tránh những hành vi đó.
Ví dụ như Jill, giám đốc của một cửa hàng nọ, muốn thay đổi cách lắng nghe của mình. Sau khi xem xét lại hành vi, cô ấy nhận ra rằng cô ấy có xu hướng chỉ nghe ý tưởng đầu tiên mà nhân viên trình bày trước khi cô ấy chuyển sang chế độ lập kế hoạch, và hoàn toàn không có ý tưởng nào mà nhân viên đã đề xuất.
Điều đầu tiên đó là: Giúp các nhà lãnh đạo xác định được thời điểm, lý do và cách tạo ra khoảnh khắc họ muốn thay đổi.
- Thêm các hành vi mẫu
Một khi các nhà lãnh đạo hiểu được hành vi không đúng của mình, họ có thể tạo ra một phác đồ mới với cách tiếp cận đã được thay đổi. Việc này đòi hỏi họ cần viết ra chế độ mới này như viết ra một kế hoạch ăn kiêng hay tập luyện mới.
Jill đã xác định ba hành động mới mà cô ấy sẽ làm để tạo ra một thói quen lắng nghe tốt hơn như sau:
- Ghi sổ: Jill cam kết luôn có một cuốn sổ và bút ở bên mình, cho phép cô ấy ghi lại những ý tưởng, yêu cầu và lắng nghe nhân viên tốt hơn là lên kế hoạch.
- Dự đoán: Jill nói với các nhân viên của mình rằng cô ấy sẽ ghi chép các ý kiến đầy đủ, điều này tạo ra động cơ nhắc nhở Jill thực hiện lời nói này và tạo niềm tin cho nhân viên.
- Viết danh sách những việc cần làm: Sau khi Jill lắng nghe nhân viên, cô ấy có thể quay lại danh sách những việc cần làm và thêm nhiệm vụ mới để có thể tận dụng thời gian của mình.
- Thực hành và Lặp lại
Thay đổi kỹ năng mềm là một quá trình trong quản trị bản thân. Các nhà lãnh đạo phải trở thành “ông chủ” của chính mình. Để làm được điều này, họ cần thiết lập các cột mốc quan trọng; viết lại những khi họ trải qua thành công, đặc biệt là liên quan đến việc nhận thức được rằng họ đang lặp lại thói quen xấu; ghi lại kết quả của điều đó. Quá trình này sẽ giúp họ quen thuộc hơn với các hành vi mới và các kết quả tiếp theo của nó. Những thói quen này cần được thực hành liên tục ít nhất trong vòng 21 ngày, nếu không hơn.
Jill bắt đầu nhận thấy rằng nhân viên đã cởi mở chia sẻ với cô ấy hơn về ý tưởng của họ. Cô cảm nhận được niềm vui khi mình thực sự lắng nghe mọi người. Đó là một thành công lớn đối với mọi người trong công ty.
- Phần thưởng
Bởi vì làm việc về các kỹ năng mềm là vô cùng khó khăn và phần thưởng có vẻ không nhiều, nhưng quan trọng là các nhà lãnh đạo phải tìm kiếm sự hài lòng về bản thân trong quá trình phát triển chính mình. Họ sẽ tự thưởng cho mình điều gì sau 21 ngày luyện tập thói quen mới? Để đảm bảo những gì mình đã trải qua thực sự có ý nghĩa, Jill đã tự thưởng cho mình một câu trích dẫn được đóng khung treo tường nhắc nhở về lý do tạo sao cô ấy thay đổi bản thân, đó chính là vì sự tự nỗ lực và mong muốn trở thành một nhà lãnh đạo tốt hơn.
Không có một thuật toán nào có thể giúp mọi người phát triển kỹ năng mềm để sau đó có thể trở thành nhà lãnh đạo thành công. Đây là một công việc nội bộ đòi hỏi một kỹ năng không định nghĩa. Tuy nhiên, một phần thưởng to lớn xứng đáng với nỗ lực bỏ ra đang chờ bạn ở phía trước.
Nguồn: Training Industry.
