Trong nhiều thập kỷ qua, các nhà lãnh đạo đã cam kết với câu nói “Cái gì đo đếm được thì quản lý được” và họ chỉ tập trung vào những kỹ năng có thể đo lường được: “kỹ năng cứng”. Khả năng đo lường giúp dễ dàng xác định xem một nhân viên có đang làm việc hay không. Các đánh giá mang tính định lượng, dứt khoát và rõ ràng.
Cách tiếp cận này có hiệu quả trong bối cảnh kinh doanh nơi các kỹ năng cứng thúc đẩy năng suất. Khi đó, công nghệ hiệu quả, giá cả phải chăng đã đưa các doanh nghiệp đến thời điểm mà tốc độ không phải là lợi thế. Giờ đây, lợi thế đến từ khả năng giao tiếp, sự thích ứng và hợp tác hiệu quả. Đó chính là kỹ năng mềm.
Nhưng thật không may, các kỹ năng mềm đã bị mang một cái tên “tồi”. Từ “mềm” gợi cho chúng ta liên tưởng đến những thứ mơ hồ và không có hình dạng, điều này không hề đúng. Trên thực tế, nguồn gốc của từ này xuất phát từ một cuốn sách Huấn luyện Quân đội năm 1972, theo như cuốn “Chutes and Ladders: Điều hướng Thị trường Lao động Mức lương Thấp” của Katherine S. Newman. Không có gì mềm mại về giá trị của giao tiếp, khả năng thích ứng và sự hợp tác trên chiến trường.
Theo một vài nghiên cứu gần đây, cơ sở để quan tâm đến các kỹ năng mềm là rõ ràng, trong đó giáo sư đại học Harvard David Deming phát hiện ra rằng: “Từ năm 1980 đến năm 2012, các công việc đòi hỏi mức độ tương tác xã hội cao đã tăng gần 12% theo tỷ lệ của lực lượng lao động Hoa Kỳ.” Các doanh nghiệp và nhà lãnh đạo điều hành đang đặt nhiều giá trị (value) hơn vào các kỹ năng mềm vì ba lý do sau:
- Kỹ năng mềm bắt đầu từ khi công nghệ kết thúc
Công nghệ không thể sao chép được các kỹ năng mềm. Trên thực tế, công nghệ thậm chí không thể mô phỏng lại kỹ năng của một đứa trẻ năm tuổi. Ở độ tuổi này, trẻ con bắt đầu phát triển về tâm trí hay khả năng hiểu được tâm trạng của người khác. Lý thuyết về tâm trí là một cách học thuật để nói rằng ta có thể đặt mình vào vị trí của người khác. Trí tuệ nhân tạo AI, bằng tất cả sự phổ biến của nó, lại không thể làm được điều này.
Trên thực tế, “hầu hết AI mà mọi người biết đến ngày nay thường gọi là AI hẹp”, Ginni Rometty – giám đốc điều hành của IBM cho biết. “Nó học cách làm chỉ một việc, chỉ trong một lĩnh vực.” Bà đưa ra kết luận rằng AI ngang bằng với nhận thức của con người có thể sẽ xuất hiện sau nhiều thập kỷ nữa, nếu điều đó có thể. Hơn nữa, AI chỉ mạnh ngang với dữ liệu cơ bản, bà còn nhấn mạnh rằng không thể có một giải pháp AI hiệu quả nếu không có một khối lượng thông tin lớn mạnh làm nền tảng cho hệ thống.
Ngay cả một tập dữ liệu mạnh cũng chỉ có thể tiến xa hơn trong việc trang bị cho doanh nghiệp khi đưa ra quyết định phức tạp. Lý do là vì không phải tất cả dữ liệu đều có thể được định lượng bằng con số. Trên thực tế, hầu hết các quyết định phát sinh từ sự kết hợp giữa phân tích và cảm xúc. Hãy xem xét công trình của nhà tâm lý học từng đạt giải Nobel Daniel Kahneman, người đã định nghĩa hai quá trình này là tư duy “hệ thống 1” và “hệ thống 2”. Hệ thống 1 tư duy nhanh nhạy và dựa trên cảm xúc, trong khi hệ thống 2 chậm hơn và thiên về phân tích. Kahneman viết trong cuốn sách “Tư duy nhanh và chậm” rằng: “Khi mọi thứ diễn ra suôn sẻ, đó là phần lớn thời gian. Hệ thống 2 áp dụng các đề xuất của Hệ thống 1 mà không cần chỉnh sửa.” Kỹ năng mềm hình thành nền tảng tư duy của Hệ thống 1, vô cùng quan trọng đối với việc đưa ra quyết định.
- Kỹ năng mềm là một lợi thế toàn cầu
Kỹ năng mềm là một lợi thế trong bất kỳ môi trường nào. Các kỹ năng như thành lập nhóm, đạo đức nghề nghiệp, khả năng sáng tạo và giải quyết vấn đề được trao quyền trong mọi vai trò, ngành nghề. Mặt khác, đặc tính đặc thù của công nghệ đó là luôn thay đổi. Kỹ năng cứng có liên quan ngày hôm nay có thể sẽ không còn quan hệ gì vào ngày mai.
Ý tưởng này giúp lý giải những phát hiện từ Google’s Project Oxygen. Khoảng một thập kỷ trước, Google đã quyết định tận dụng kho dữ liệu đáng kể của mình để tìm hiểu bí quyết lãnh đạo thành công. Các nhà nghiên cứu đã phân tích đánh giá hiệu suất, xúc tiến dữ liệu cà khảo sát phản hồi. Kết quả xác định được tám đặc điểm chính của những người có hiệu suất làm việc cao và chuyên môn kỹ thuật được xếp hạng cuối cùng trong danh sách tám thuộc tính này.
“Trong bối cảnh của Google, để trở thành một nhà quản lý đặc biệt về mảng kỹ thuật, bạn cần phải là một chuyên gia kỹ thuật chuyên sâu hoặc sâu hơn những người nhân viên làm việc cho bạn,” Laszlo Bock, phó giám đốc của Google nhận xét về nguồn nhân lực. “Hóa ra đó hoàn toàn là điều kém quan trọng nhất. Thực ra nó vẫn quan trọng, nhưng khi đặt lên bàn cân để so sánh thì nó lại vô cùng nhạt nhòa.”
Những phát hiện này, càng ủng hộ thêm quan điểm cho rằng kỹ năng mềm là vô cùng quan trọng, sau đó đã được hỗ trợ bởi một sáng kiến khác của Google có tên là Dự án Aristotle. Vào năm 2012, công ty đã nghiên cứu hàng trăm đội ngũ công nhân viên nội bộ để tìm hiểu tại sao một số thành công trong khi một vài nhóm lại thất bại. Các nhà thống kê học, nhà tâm lý học và các kỹ sư là người dẫn đầu dự án này. Một trong những phát hiện quan trọng của họ đó là an toàn tâm lý đã thúc đẩy sự thành công của một số nhóm. Xây dựng tâm lý an toàn trong bầu không khí đồng đội chính là một kỹ năng mềm.
Nói cách khác, chuyên môn kỹ thuật quan trọng, nhưng các kỹ năng mềm cần thiết để phát huy kiến thức chuyên môn đó còn quan trọng hơn.
- Kỹ năng mềm thúc đẩy khả năng chịu đựng
Nghiên cứu cho thấy rằng lợi thế cạnh tranh đang trở nên ngắn hạn. Ví dụ, A.T Kearney nhận thấy rằng “Khoảng 2/3 số công ty có chiến lược kéo dài dưới 4 năm.” Trong một bài báo trên tạp chí Harvard Business Review năm 2013, giáo sư Rita McGrath ở Columbia giải thích rằng sự thành công của các công ty không còn dựa vào những lợi thế cạnh tranh thoáng qua nữa. Thay vào đó, họ dựa vào cái gọi là “lợi thế nhất thời”.
McGrath viết rằng: “Các công ty không thể bỏ ra hàng tháng trời chỉ để xây dựng một chiến lược dài hạn. Để luôn dẫn đầu, họ cần phải liên tục sáng tạo ra các sáng kiến chiến lược mới”. Để kế hoạch hoạt động được hiệu quả, đòi hỏi phải có các kỹ năng mềm, bởi vì các doanh nghiệp hiện cần các thành viên trong nhóm có thể truyền đạt hiệu quả các sáng kiến chiến lược thay đổi đó. Khi tốc độ của chiến lược gia tăng lên, các nhà lãnh đạo cần các kỹ năng như quản lý thời gian, sự linh hoạt, tháo vát và khả năng cố vấn để đảm nhiệm nhiều sáng kiến cùng lúc.
Các công ty không còn có thể dựa vào việc thúc đẩy doanh thu từ một lợi thế duy nhất, bởi vì công nghệ đã cho phép các công ty khác nhanh nhẹn hơn, tham gia vào các ngành công nghiệp không thể xâm nhập trước đây. Để có được thành công trong bối cảnh kinh doanh mới này đòi hỏi các nhóm phải có sự gắn kết và các nhóm gắn kết này sẽ phát triển mạnh về các kỹ năng mềm.
Kết luận
Kỹ năng mềm không còn chỉ là kỹ năng “thật tốt khi có”, mà là những kỹ năng “cần phải có”. Thành công ngày hôm nay có nghĩa là xây dựng lên một bộ kỹ năng mềm. Đối với nhiều người, bước đầu tiên tốt nhất là tập trung vào một bộ kỹ năng mềm cốt lõi để làm cho phương pháp này có thể quản lý được. Kinh doanh là xây dựng và liên kết các mối quan hệ lại với nhau – và để làm được điều này cần phải có kỹ năng mềm.
Theo: Training Industry
