Các phương pháp tinh gọn thường được nhà quản lý coi như là công cụ được thiết kế để tạo ra và hỗ trợ sự thay đổi hành vi của nhân viên.
Đã bao giờ bạn được nghe nói rằng hành trình để thực hiện việc tinh gọn thành công đòi hỏi phải thay đổi từ văn hóa công ty? Đây là một câu nói chính xác đến mức nó được đưa vào những trang đầu tiên của mọi cuốn sách, mọi bài báo và mọi văn bản viết về Lean. Cả hai nhà quản lý Rick và Ron chia sẻ: “Chúng tôi thường hay nói rằng “Các công cụ tinh gọn thì dễ, cái khó là phải thay đổi văn hóa khi cần”.
Bản thân các công cụ Lean hoạt động tốt sẽ tạo ra sự thay đổi văn hóa mà một tổ chức cần, tuy nhiên các nhà quản lý thường chỉ coi những công cụ đó với mục đích khiến nhân viên thay đổi hành vi, cách làm việc. Họ không thấy được rằng chính họ cũng cần thay đổi. Các nhà quản lý có xu hướng xem vai trò của họ chỉ là truyền đạt kỳ vọng, cung cấp nguồn lực, … mà thôi.
Những lời khuyên “Loại bỏ 8 loại lãng phí” hoặc “Tổ chức cho nhà máy tốt hơn”, dù cho có mục đích tốt đến đâu, cũng không có khả năng tự mình làm thay đổi hành vi của người lao động. Rick từng đến thăm một khách hàng tiềm năng có mong muốn được đào tạo thêm về 5S. Việc cử người giám sát đến các lớp đào tạo 5S trước không mang lại bất kỳ thay đổi nào trong hành vi của người tham gia. Khi Rick chỉ ra rằng lớp này có khả năng sẽ không mang lại kết quả tốt đẹp, nhưng khách hàng đã tha thiết nói rằng: “Chúng tôi chỉ muốn được đào tạo thêm.” Tuy nhiên, chỉ khi công ty đã sẵn sàng thảo luận về những sửa đổi đối với môi trường làm việc cùng với những thay đổi hành vi bắt đầu từ ban quản lý trước tiên, thì công ty mới đạt được mục tiêu.
Có rất nhiều phương pháp mà chúng ta có thể sử dụng để tạo ra sự thay đổi văn hóa của tổ chức bằng cách từ chính ban quản lý thay đổi hành động trước, ta sẽ cùng đi qua các luận điểm để chứng minh quan điểm này.
Gắn thẻ đỏ
Gắn “thẻ đỏ” là thực hành xác định các tài liệu và vật dụng cần được di chuyển hoàn toàn khỏi nơi làm việc. Thuật ngữ này bắt nguồn từ thói quen gắn một “thẻ đỏ” theo nghĩa đen cho các mặt hàng. Gắn thẻ đỏ là một quy định vô cùng đơn giản, nếu vật dụng không cần thiết sẽ bị gắn thẻ và bỏ ra xa, nếu cần thiết thì không cần gắn thẻ. Chưa hết, theo như những gì Rick đã trải qua và chứng kiến, ông chia sẻ rằng các giám sát viên và nhân viên dường như gặp khó khăn khi đưa ra quyết định sẽ gắn thẻ lên đồ vật nào. Lý do để giữ các đồ dùng không cần thiết rất nhiều:
- “Có lẽ sau này mình sẽ cần đến nó”.
- “Tôi không biết cái đó của ai hết, nhưng chúng ta có thể gặp rắc rối nếu vứt chúng đi”.
- “Nó vẫn ở vị trí đó trước giờ”.
Chỉ cần lãnh đạo khuyến khích nhân viên và người giám sát loại bỏ những thứ không cần thiết để từng bước sắp xếp khu vực làm việc hiệu quả.
Một cách để thực hiện hành động “gắn thẻ” này dễ dàng hơn là chỉ định một khu vực cụ thể mà ở đó các đồ dùng có thẻ đỏ sẽ được cất và cho nhân viên một thời gian cụ thể để sử dụng. Một “ủy ban thẻ đỏ” được thành lập sẽ kiểm tra khu vực này thường xuyên và phân phát các đồ dùng đã được chuyển đến đó bằng cách bán, sửa chữ, hoặc chuyển đến khu vực khác, v.v. Các thẻ đỏ, “khu vực thẻ đỏ” và “ủy ban thẻ đỏ” đều là những nhân tố tạo điều kiện cho sự thay đổi trong hành vi của nhân viên.
Bảng dụng cụ
Bảng dụng cụ là một công cụ vô cùng quen thuộc trong công cuộc tinh gọn, chúng có mặt ở khắp mọi nơi, kể cả những nhà máy, doanh nghiệp chưa đạt được bước tiến xa trong quá trình tinh gọn. Một điều cần nói với người lao động là “Hãy sắp xếp đồ dùng của bạn” hay một cách nói khác là “Hãy để lại các công cụ của bạn về đúng vị trí của chúng trên bảng dụng cụ trong khu vực làm việc”. Bảng dụng cụ cung cấp một mẫu để giúp nhân viên thay đổi hành vi dễ dàng hơn.
Hình ảnh minh họa của bảng tools work.
Tự kiểm tra triển khai 5S
Tự kiểm tra, đánh giá là một công cụ mà Rick giới thiệu tới khách hàng để nhóm làm việc đánh giá tình trạng của việc triển khai 5S trong khu vực làm việc của họ. Theo lịch trình thường xuyên và được đặt ra từ trước (có thể là hàng tuần), các thành viên trong nhóm sẽ tự đánh giá bằng cách sử dụng biểu mẫu đã được cung cấp. (Khi họ làm biểu mẫu, cả nhóm sẽ điều chỉnh để đáp ứng được nhu cầu cũng như hoàn cảnh của họ). Ngoài việc phân loại khu vực riêng của từng người, các thành viên sẽ ghi chú về các hành động mà họ cần cải thiện, bên cạnh đó có thể yêu cầu thêm các nguồn lực mà ban quản lý cần cung cấp. Sau đó cả nhóm sẽ tập hợp lại để xếp hạng và nhận xét từng cá nhân. Các biểu mẫu đã hoàn thành sẽ được đặt ở khu vực làm việc.
Cấu trúc được cung cấp bởi biểu mẫu tự đánh giá và lịch trình mang tính thường xuyên đã hỗ trợ nhà quản lý trong việc tạo ra và duy trì những thay đổi tích cực của nhân viên.
Nhà quản lý cũng cần có sự thay đổi
Những công cụ trên và những biện pháp tinh gọn khác có hiệu quả đáng kể trong việc tạo ra những thay đổi trong hành vi của nhân viên. Nhưng nếu hành vi của người quản lý không có sự tiến bộ thì việc nhân viên có thay đổi cũng chẳng còn tác dụng.
Vài năm trước, Rick đã từng thuyết phục một giám đốc nhà máy lắp đặt một bảng dụng cụ để lưu trữ các công cụ chuyển đổi và một vài dụng cụ. Trong một chuyến thăm sau đó, giám đốc nhà máy đã nói rằng ý tưởng của Rick không có hiệu quả. Anh ta đã đưa Rick ra tham quan nhà máy và chỉ cho anh ấy thấy một cái bảng bóng trống. Các công cụ Lean giúp tạo điều kiện cho người lao động thay đổi hành vi, đồng thời cho cả các nhà quản trị. Tuy nhiên vế thứ hai thường bị lãng quên và bác bỏ. Sau khi trao đổi với người quản lý, Rick nhận thấy rằng họ đã cài đặt bảng dụng cụ nhưng lại không thay đổi hành vi của chính mình. Anh ấy không tham gia vào các nhóm trong việc thiết kế bảng dụng cụ sao cho phù hợp. Anh ấy không làm được gì nhiều ngoài việc truyền đạt mục đích và tầm quan trọng của bảng dụng cụ trong việc cải tạo quy trình làm việc. Thông điệp chỉ được thể hiện qua dòng chữ “Đây là bảng dụng cụ mới, hãy sử dụng nó”. Quan trọng nhất, anh ấy không thường xuyên kiểm tra xem liệu những người giám sát có thực sự sử dụng bảng dụng cụ hay không, và anh ấy cũng chẳng bao giờ đưa ra một phản hồi về “hiệu suất bảng dụng cụ” của từng khu vực làm việc.
“Quan điểm của chúng tôi là hành vi của cả người quản lý và nhân viên đều phải thay đổi, những cấu trúc được cung cấp bởi các công cụ Lean giúp cho việc thay đổi trở nên dễ dàng hơn”, Rick nói. Người quản lý nhà máy chỉ cần đến khu vực được gắn thẻ đỏ để xem liệu công nhân có loại bỏ những vật dụng không cần thiết ra khỏi khu vực làm việc hay không. Người giám sát thì đến khu vực làm việc và xem việc tự đánh giá của các tuần trước, xác định xem các thành viên trong nhóm đã có những tiến bộ như nào. Một người điều hành chỉ cần lướt qua bảng theo dõi để xem liệu công nhân có đang làm đúng công việc hay không. Giám đốc nhà máy, giám sát viên, kỹ thuật viên trưởng, … cần phải thực hiện những thay đổi này từ chính họ trước, nếu không sẽ chẳng có tự tiến bộ nào trong hành vi của công nhân.
