Bạn đã từng trải qua cảm giác lo lắng khi xe của bạn đột nhiên bị chết máy ở giữa đường hoặc trên đường cao tốc mà xung quanh đấy lại không có một cửa hàng sửa chữa nào? Chỉ một vài phút trước đó, bạn đang băng băng trên con đường. Bây giờ, bạn đang ở bên lề đường, bị trì hoãn và tự hỏi điều gì đang xảy ra và làm thế nào để bạn có thể tiếp tục di chuyển trở lại.

Đối với chủ sở hữu xe hơi, gặp sự cố là một điều khó chịu, đôi khi tốn kém và luôn là một mối phiền toái không hề nhỏ. Đối với các phi công, một sự cố dừng lại là một vấn đề nghiêm trọng hơn nhiều. Chúng ta cũng có thể gặp phải những sự cố trong cuộc sống cá nhân của mình. Những khát vọng hay mục tiêu của chúng ta có thể bị cản trở bởi những khó khăn về thời gian, sức khỏe và mối quan hệ.

Trong cuộc sống công việc hàng ngày của chúng ta, các sự cố có thể xảy ra ở bất cứ đâu và vào bất kỳ lúc nào. Nguyên nhân có thể do con người, các lỗi quy trình, hệ thống. Và đi đôi với nó, các ý tưởng đổi mới cũng có thể nảy ra bất cứ lúc nào. Khi một tổ chức chuyển đổi từ trạng thái hiện tại sang trạng thái tương lai, các sự cố xảy ra có thể là kết quả của việc thiếu sự tham gia tài trợ và quản lý, giao tiếp hoặc đào tạo kém, xung đột về chính sách và thủ tục, sai sót trong thiết kế giải pháp, thiếu sót về tăng cường và trách nhiệm giải trình. Bất kể điều gì đã gây ra nó, một ý tưởng đổi mới tổ chức bị đình trệ sẽ làm trì hoãn các kết quả mong đợi.

Dưới đây là tám mẹo để làm cho ý tưởng đổi mới của bạn hoạt động trở lại nếu bạn cảm thấy nó đang bị đình trệ:

  1. Đảm bảo nhân viên nhận thức được đổi mới là gì và tại sao cần phải đổi mới. Sự chậm trễ thường là do nhân viên đang đấu tranh để chấp nhận sự đổi mới. Họ không biết hoặc hiểu sai đổi mới đòi hỏi điều gì và lý do cần phải đổi mới. Giao tiếp hiệu quả với đúng người, đúng chức năng đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo ra nhận thức và sự hiểu biết của nhân viên. Cho dù bạn có 10 hay 100 ngày trong hành trình đổi mới, thì việc tạo và duy trì nhận thức về đổi mới cho mỗi nhân viên luôn là điều cần đảm bảo đầu tiên trong hành trình đổi mới. Mẹo nội bộ: Áp dụng quy tắc giao tiếp 3x 6x. Nhân viên sẽ tăng khả năng tin, hiểu và lưu giữ thông tin hơn khi thông tin liên lạc được nhận từ ba nguồn đáng tin cậy và vào sáu thời điểm khác nhau.
  2. Truyền thông theo suy nghĩ “Việc này có lợi gì cho bản thân?,”  chứ không phải “Việc này có lợi gì cho tổ chức?.” Sự đình trệ có thể xảy ra nếu nhân viên không nhìn thấy giá trị của việc đổi mới. Việc truyền thông chỉ tập trung vào lợi ích của tổ chức có thể khiến nhân viên chán nản, mất cảm tình hoặc thờ ơ với sự đổi mới. Đảm bảo thông tin liên lạc nói lên lợi ích của việc đổi mới và hậu quả của việc không đổi mới, ở cả cấp độ cá nhân và tổ chức. Mẹo nội bộ: Giao tiếp WIIFM (Tôi sẽ có lợi gì từ việc này) được thực hiện tốt nhất bởi người giám sát trực tiếp của nhân viên. Người giám sát thường có cái nhìn sâu sắc nhất về những gì tạo nên sự thúc đẩy cho nhân viên. Có được cái nhìn sâu sắc này, cùng với kiến ​​thức về sự đổi mới, cho phép người giám sát điều chỉnh giao tiếp sao cho nó cộng hưởng với nhân viên và dẫn đến một kết quả thuận lợi.
  3. Đào tạo nhân viên về cách thực hiện đổi mới. Đổi mới ​​sẽ bị đình trệ nếu nhân viên không được đào tạo một cách hiệu quả về cách thực hiện công việc theo cách thức mới. Công việc được thực hiện không chính xác, không đầy đủ, không hoàn tất cho thấy nhân viên có thể không biết cách làm việc theo cách thức mới. Mẹo nội bộ: Mặc dù rất quan trọng, nhưng việc truyền đạt những gì, tại sao, ai, khi nào, kết quả mong đợi và WIIFM là không đủ tiêu chuẩn để đào tạo nhân viên cách đổi mới. Hãy đảm bảo rằng việc đào tạo tập trung vào việc hướng dẫn nhân viên cách thực hiện công việc và hoàn thành vai trò và trách nhiệm của họ được thực hiện đầy đủ.
  4. Giúp nhân viên thực hiện sự đổi mới. Sự đình trệ có thể xảy ra khi nhân viên đấu tranh để thực hiện đổi mới.  Bạn sẽ càng thất vọng khi quá mong đợi đạt được một điều gì đó và cuối cùng lại không thể đạt được. Những cuộc đình trệ này có thể xuất phát từ những hạn chế về nhận thức, tâm lý, thể chất hoặc cá nhân. Thông qua phản hồi, quan sát và báo cáo hiệu suất, xác định những nhân viên đang gặp khó khăn và cung cấp cho họ một sự hỗ trợ. Mẹo nội bộ: Không nên tự cho rằng một khi nhân viên đã được đào tạo hoặc nắm giữ một chức danh nhất định có thể thực hiện thành công đổi mới. Trong hành trình đổi mới, đôi lúc chức danh không hề liên quan đến kiến ​​thức, kỹ năng hay sự ứng dụng. Theo dõi nhân viên ngay sau khi đào tạo và thực hiện để đánh giá xem liệu có cần huấn luyện thêm hay không. 
  5. Giữ cho các nhà tài trợ tích cực tham gia. Khi nhân viên không nghe và không nhìn thấy người giám sát, người quản lý và lãnh đạo tổ chức của họ tích cực tham gia vào các quá trình đổi mới, hiệu lực và mức độ ưu tiên của ý tưởng ​​đổi mới có thể bị ảnh hưởng đáng kể. Việc đưa ra các thông báo khởi động và tài trợ cho sự đổi mới là cần thiết để khởi động một sự đổi mới, nhưng để giữ cho nó không bị đình trệ, lãnh đạo cần cam kết tham gia tích cực và rõ ràng trong suốt thời gian của ý tưởng. Mẹo nội bộ: Khi bắt đầu đổi mới, hãy phát triển một kế hoạch hành động dành cho nhà tài trợ trong đó phác thảo các hoạt động chính trong suốt vòng đời của dự án. Giúp các nhà tài trợ và người quản lý chuẩn bị và thực hiện theo các hoạt động này trong suốt quá trình thực hiện, theo sau là phản hồi liên tục và đào tạo tăng cường để duy trì sự tham gia của họ.
  6. Hãy giữ vững mục tiêu đã định trước và mô tả rõ ràng sự đổi mới cho nhân viên. Nhân viên có hình dung về tương lai như thế nào không? Họ có tầm nhìn rõ ràng giữa nhiệm vụ công việc mới và tầm nhìn tổng thể không? Những mong đợi về đổi mới có được hiểu biết rõ ràng không? Các tổ chức cần cung cấp cho nhân viên sự hiểu biết rõ ràng và mục tiêu cần đạt được, cách thức hoàn thành, ai là người cần thiết để đạt được nó và khi nào sẽ đạt được. Các tổ chức không cung cấp và củng cố tầm nhìn hướng đến trên một hành trình dài sẽ dẫn đến sự chậm trễ và lãng phí. Mẹo nội bộ: Vượt qua vùng đổi mới bằng cách cung cấp cho nhân viên những ví dụ về những câu chuyện thành công từ các phòng ban hoặc tổ chức khác. Theo dõi xu hướng và báo cáo sự tiến bộ trong tương lai, đồng thời cung cấp những người cố vấn và huấn luyện viên đã “ở đó và làm được điều đó”.
  7. Phối hợp và quản lý  giữa các ý tưởng đổi mới ​​và mục tiêu kinh doanh hàng ngày. Khi các mục tiêu kinh doanh hàng ngày và các ý tưởng ​​khác của tổ chức cạnh tranh nhau về nguồn lực hay thời gian, những người quản lý, giám sát và nhân viên có thể bị cảm thấy căng thẳng, mâu thuẫn và làm việc kém hiệu quả. Những ràng buộc này có thể làm chậm tiến độ, nếu không muốn nói là đình trệ, do áp lực mà chúng gây ra cho những người lãnh đạo, quản lý, thực hiện và thực hiện đổi mới. Mẹo nội bộ: Nhiều tổ chức phải đối mặt với vấn đề thực sự của sự bão hòa đổi mới mà không nhận ra nó. Theo quan điểm của sự đổi mới, hãy kiểm kê các ý tưởng ​​đổi mới hiện có hoặc đã được lên kế hoạch. Đánh giá băng thông của tổ chức của bạn và khả năng thực hiện các đổi mới mới, bao gồm trách nhiệm hàng ngày của những nhân viên sẽ vẫn điều hành doanh nghiệp và thực hiện đổi mới. Đảm bảo rằng các nhà lãnh đạo quản lý doanh nghiệp phù hợp với mong đợi đối với công việc hàng ngày cũng như thực hiện đổi mới
  8. Tiêu chuẩn rõ ràng về hành trình đổi mới. Việc đạt được toàn bộ tiềm năng của ý tưởng ​​đổi mới có thể bị đình trệ khi xuất hiện các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp (quy trình, thủ tục, chính sách, công cụ, cấu trúc, hệ thống) không phù hợp và không hỗ trợ cho sự đổi mới. Nhân viên sẽ có khả năng tiếp cận với quá trình đổi mới hơn khi họ được trang bị đúng cách và không gặp xung đột. Thông qua quan sát và phản hồi, hãy để ý những nhân viên đang gặp khó khăn trong việc thực hiện đổi mới do điều hành không đúng. Nếu bạn tìm thấy các vấn đề về tiêu chuẩn, hãy thực hiện các điều chỉnh cần thiết và tiếp tục hành trình đổi mới.Mẹo dành cho người nội bộ: Trong giai đoạn thiết kế đổi mới, hãy tiến hành phân tích “điều gì sẽ xảy ra nếu” hoặc rủi ro để xác định những xung đột tiềm ẩn giữa sự đổi mới và những người có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp hiện có. Đảm bảo rằng nhóm thiết kế giải pháp và các nhà tài trợ dự án được nhận thức rõ ràng sự đổi mới và các kế hoạch hành động được thiết lập để giảm thiểu xung đột và tạo sự liên kết giữa nhân viên với nhân viên, giữa lãnh đạo với nhân viên, giữa phòng ban với nhân viên.

RELATED ARTICLESMORE FROM AUTHOR