Tất cả chúng ta đều biết các công cụ và phương pháp tinh gọn cung cấp cơ sở vững chắc cho việc cải tiến liên tục hoạt động. Chúng ta cũng đã quen với suy nghĩ một sáng kiến tinh gọn thành công cần nhiều tháng, thậm chí nhiều năm để triển khai hiệu quả.
Nếu có khó khăn xảy ra, các công cụ tinh gọn thường bị phớt lờ, không được quan tâm. Đây là một sai lầm, thay vào đó, các tổ chức cần chú trọng hơn vào các phương pháp tinh gọn trong thời kỳ khủng hoảng này.
Các nhà quản lý có xu hướng là đang trong thời kỳ khủng hoảng nên không có thời gian cho việc tinh gọn . Ví dụ như Một nhà sản xuất đã đưa ra những lời cam kết thay đổi tuy nhiên họ đã nhận ra mình không thể thực hiện . Việc không thể thực hiện những lời cam kết đó sẽ gây ra thiệt hại kinh tế đáng kể cho khách hàng, dẫn đến doanh thu bị mất 20 triệu đô la. Nhà sản xuất có thể sẽ bị chấm dứt hợp tác. Điều đầu tiên mà nhà sản xuất đã thực hiện để đạt được các mục tiêu của mình là “thêm thật nhiều nguồn lực”. Thiết bị mới đã được mua và lắp đặt. 50 nhân viên mới đã được thuê. Với tất cả khoản đầu tư mới trên, sản lượng thu được vẫn chỉ bằng một phần ba những gì cần thiết để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. 50 cộng sự mới đó cuối cùng đã phải làm lại vì chất lượng đã giảm xuống.
Nhà cung cấp đang gặp khó khăn và phải gọi cho công ty của Ron để thông báo rằng họ không thể hoàn thành đơn hàng như trong hợp đồng đã ký . Công ty của Ron trả lời rằng nhà cung cấp sẽ bị thiệt hại đáng kể nếu họ không đáp ứng được như những lời đã hứa của mình. Nhà cung cấp phải xem xét đến trường hợp nộp đơn xin phá sản như một biện pháp cuối cùng để giải quyết những rắc rối của họ. Vào thời điểm đó, Ron được cử đến để xem xét tình hình của nhà cung cấp. Vào thời điểm đó, nhà cung cấp đã chậm hơn 5.000 sản phẩm so với kế hoạch giao hàng. Lãnh đạo của Ron yêu cầu ít nhất 1.000 sản phẩm phải được vận chuyển trong vòng hai tuần kể từ khi Ron đến. Mỗi tuần tiếp theo, số lượng xuất xưởng sẽ tăng thêm 1.000 chiếc, cho đến khi số lượng 4.000 chiếc mỗi tuần được thiết lập. Họ bắt đầu sắp xếp những công việc theo thứ tự ưu tiên. Viễn cảnh này sẽ mang lại hướng đi dài hạn cho cho công ty.
Ron hiểu rằng, để thay đổi tình hình thì việc khuyên mọi người làm việc chăm chỉ hơn là không đủ.
Thay vào đó, Ron đã triển khai một số nguyên tắc chính của Lean:
- Đánh giá tình trạng hiện tại
- Khuyến khích nhân viên xây dựng trạng thái làm việc mong muốn
- Tổ chức lại nơi làm việc
- Làm cho công việc trôi chảy
- Đặt ra các chỉ tiêu
- Đặt các hệ thống để hỗ trợ và duy trì lợi nhuận.
Đánh giá tình trạng hiện tại
Ron đếm số lượng công việc đang làm việc. Anh ấy đã hỏi mọi người rất nhiều câu hỏi. Một số câu hỏi liên quan đến thông tin kỹ thuật. Các câu hỏi khác tìm kiếm thông tin về văn hóa và tinh thần. Những nỗ lực thu thập dữ liệu đó đã giúp Ron phân tích và nhận ra rằng nhà máy sử dụng gấp đôi số lượng công nhân cần thiết để tạo ra sản phẩm. Vì vậy, mức sản xuất không chỉ cần cải thiện từ 30 đơn vị mỗi ngày lên hơn 800 đơn vị mỗi ngày, mà nó cần được thực hiện với một nửa số công nhân và phải được hoàn thành trong 8 tuần.
Khuyến khích nhân viên xây dựng trạng thái làm việc mong muốn
Phối hợp với các nhà quản lý cùng các cộng sự khác tại nhà máy, Ron đã phát triển một kế hoạch khôi phục. Anh ấy thu hút nhân viên tham gia vào việc lập kế hoạch đó bằng cách hỏi ý kiến và đóng góp ý kiến. Tất nhiên, Ron vẫn có những ý tưởng của riêng mình, nhưng anh ấy biết rằng việc chuẩn bị sẵn sàng cho kế hoạch đã được phát triển sẽ là điều cần thiết. Anh ấy cũng biết rằng cách tốt nhất để có được lượt mua đó là đưa những khách hàng tham gia vào quá trình sản xuất. Thay vì nói, “Đây là những gì chúng ta sẽ làm, bây giờ bắt đầu,” anh ấy sẽ nói, “Đây là những gì tôi nghĩ là sẽ là hướng đi tốt. Có điều gì mà tôi đã bỏ lỡ không? Có điều gì cần bổ sung không? ” Những loại câu hỏi đó đã dẫn đến các kế hoạch hướng tới việc tạo ra và duy trì trạng thái làm việc mà tất cả mọi người đều mong muốn.
Tổ chức lại nơi làm việc
Giai đoạn một của kế hoạch được dành để tổ chức lại toàn bộ hoạt động. Nó bắt đầu với việc sắp xếp lại nhà máy, bao gồm quy trình làm việc, các thành phẩm, các trạm lắp ráp và hệ thống điện. Bất cứ thứ gì còn sót lại sau “cuộc cải cách” này đều được vệ sinh và làm sạch.
Thiết lập quy trình làm việc
Ron nhận thấy quy trình sản xuất không được trôi chảy do khối lượng công việc quá lớn. Kế hoạch thiết lập lại quy trình làm việc bao gồm cắt nhỏ băng tải, căn chỉnh lại các băng ghế lắp ráp, thiết lập lại các tiện ích và sửa đổi bố cục. Vào cuối ngày thứ ba, một quy trình mới đã được tạo ra.
Đặt ra các chỉ tiêu
Khi mục tiêu sản xuất cuối cùng được công bố lần đầu tiên (800 sản phẩm trên mỗi ca 8 giờ), các công nhân đã phàn nàn. Hầu hết đều cảm thấy mục tiêu quá cao. Hơn nữa, Ron nhấn mạnh rằng mục tiêu này tính cho thành phẩm, bất kì bán thành phẩm các thành phẩm nào chưa được vận chuyển khỏi nhà máy, sẽ không được tính vào mục tiêu. (Tốc độ sản xuất hiện tại là 30 sản phẩm mỗi ca và là bao gồm cả sản phẩm cần làm lại.) Các mục tiêu tạm thời hàng ngày và thậm chí hàng giờ sẽ được thiết lập và đăng tải. Các công nhân nhanh chóng quen với quy trình cải tiến và sớm vượt qua các mục tiêu tạm thời và đặt những mục tiêu cao hơn. Vào tuần thứ sáu, trước hai tuần so với kế hoạch, nhà máy đã có thể sản xuất được 800 sản phẩm mỗi ca.
Các chính sách và hệ thống để duy trì lợi nhuận
Các nhà lãnh đạo công ty đã thiết kế một mô hình trả lương mà mức lương cao hơn so với những gì nhân viên đã từng được nhận. Một tiêu chuẩn về số lượng đầu ra sản phẩm đã được thiết lập. Khi nhà máy vượt quá tiêu chuẩn, tiền lương tăng lên. Khi nhà máy giảm xuống dưới mức tiêu chuẩn, tiền lương đi xuống. Chất lượng kém được tính vào tiền lương để sản xuất đi đôi với chất lượng, sản xuất tốt sẽ được thưởng.
Một bộ “quy tắc cam kết” mà nhóm lãnh đạo đã phát triển và củng cố từng ngày để làm công cụ hỗ trợ cho các hoạt động của nhà máy. Các quy tắc này đã được đăng tải rộng rãi và thường xuyên. Mọi người trong tổ chức công ty được đánh giá, phản hồi thường xuyên, tích cực và mang tính xây dựng về mức độ họ tuân thủ các quy tắc tham gia này.
- Chúng ta sẽ làm việc và đo lường hiệu suất theo nhóm.
- Mọi người sẽ được đào tạo chéo và thành thạo tất cả các bước lắp ráp. Mọi người sẽ phải hiểu nhu cầu của khách hàng và nhà cung cấp nội bộ của mình.
- Nếu một thành viên của nhóm lắp ráp phát hiện ra một vấn đề hoặc khiếm khuyết, thành viên đó sẽ phải dừng dây chuyền và báo cho đồng đội của mình biết về vấn đề. Nhóm sẽ cùng nhau tìm cách giải quyết tốt nhất trong thời gian ngắn nhất.
- Nếu một thành viên trong nhóm lắp ráp có ý tưởng cải tiến, người đó có trách nhiệm trình bày với nhóm. Nhóm sẽ phát triển các kế hoạch hành động để đảm bảo việc thực hiện trong vòng 24 giờ.
Cải tiến liên tục cần được thực hiện cho dù công ty đang vận hành tốt hay đang gặp khủng hoảng, như trường hợp ví dụ minh họa trên. Điều quan trọng là đánh giá cao sự tham gia đóng góp của các nhân viên trong mọi giai đoạn của kế hoạch. Việc thu hút các nhân viên để cải thiện hoạt động sản xuất luôn có hiệu quả. Đặc biệt là trong một cuộc khủng hoảng.
Theo: Industryweek
