CASE STUDY – Một công ty kinh doanh về lĩnh vực nông nghiệp tại Chile đã đạt được kết quả tuyệt vời trong một thời gian rất ngắn bằng cách áp dụng Lean để tiêu chuẩn hóa các quy trình và cải thiện năng suất của công ty.
Trải qua 15 năm, Vilkun đã mang đến một sản phẩm mang đầy tính sáng tạo. Họ chọn những quả mọng ngon nhất của Chile sau đó biến chúng thành hoa quả sấy và hoa quả đông lạnh dùng trong salad, tuy nhiên không có nhiều tài liệu tham khảo về công thức và quy trình sản xuất của loại sản phẩm này. Trên thực tế, khi nhân viên mới gia nhập công ty, cũng phải vật lộn để hiểu được ứng dụng của nó.
Từ quan điểm thiết bị, nhà máy 140 người tại miền Nam Chile của Vilkun khá tiên tiến, tuy nhiên các vấn đề vẫn hiện diện trong quá trình sản xuất. Đến năm 2020, khi tư duy Lean cập bến, đã giúp công ty giải quyết các vấn đề như chi phí hoạt động cao và thiếu sự chuẩn hóa giữa các ca khác nhau – những yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty.
Sau bước thực tế đầu tiên trong hành trình Lean – vẽ sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Map), đã bộc lộ rằng các ca không làm việc theo cùng một cách dù đã có chỉ lệnh sản xuất (hay quy trình vận hành tiêu chuẩn) nhưng mọi người không thực sự tuân thủ. Sơ đồ chuỗi giá trị cũng cho thấy tỷ lệ bán thành phẩm (WIP) trong khu vực sấy khô và nhiều hộp đến khu vực đóng gói đã bị trả lại do vấn đề chất lượng. Lean đã xuất hiện như một cơ hội tuyệt vời để mang lại một số đơn đặt hàng cho công việc của công ty.
Từ đó, công ty đã tổ chức một số thử nghiệm cũng như dự án thử nghiệm. Ban đầu, họ thêm các vấn đề gặp phải vào danh sách “cần giải quyết”, nhưng không lâu sau, khi nhận ra rằng mình sẽ không thể giải quyết tất cả cùng một lúc, công ty này quyết định ưu tiên những vấn đề mà khi giải quyết sẽ mang lại nhiều giá trị nhất. Tại thời điểm đó, họ tạo ra các nhóm làm việc , mỗi nhóm sẽ xác định và áp dụng một biện pháp đối phó với vấn đề mà họ đang tập chung. Đó là cách họ thực sự bắt đầu mang lại thay đổi.
Các nhóm làm việc bắt đầu làm việc trên ba lĩnh vực chính mà họ đang gặp phải các vấn đề quan trọng trong kinh doanh. Đặc biệt, các nhóm tập trung vào:
- Việc tiêu chuẩn hóa công thức để đảm bảo sản lượng nguyên liệu thô tốt nhất có thể và tính ổn định hơn trong sản phẩm (phải duy trì các đặc tính dinh dưỡng và kết cấu của nó cho đến khi nó đến bàn ăn của khách hàng. Họ đã chạy một số thử nghiệm với các thông số khác nhau tại chỗ và thay đổi chế biến gia công ( quy trình) cho đến khi có một công thức mà họ hài lòng. (Họ cũng đã cố gắng giảm tiêu thụ nguyên liệu thô của mình xuống 15%.)
- Việc tạo ra một siêu thị để đảm bảo sự sẵn có của siro và tránh làm chậm quá trình. Công ty này đã phân tích mức tiêu thụ, xác định lượng hàng quan trọng mà họ cần luôn có sẵn và xây dựng một hệ thống bổ sung dựa trên lượng cầu xung quanh đó.
- Trong lĩnh vực Đóng gói, công ty đã cố gắng giải quyết các vấn đề sửa sai lỗi , tăng số lượng hộp để sẵn sàng đáp ứng lên khoảng 40%. Khi đó, họ nhận ra việc sửa các hộp lỗi là kết quả rõ ràng của sự thay đổi giữa các ca làm việc. Họ sử dụng Pareto để phân tích lý do chính của các hộp bị lỗi và cố gắng làm cho sản phẩm kịp thời gian giao hàng, từ đó giảm thiểu sự sửa sai lỗi. Giúp mọi người hiểu lãng phí ẩn bên trong những chiếc hộp bị loại bỏ đó là một yếu tố thay đổi cuộc chơi trong hành trình Lean của Vilkun.
MỘT CHƯỚNG NGẠI VẬT TRONG SUỐT HÀNH TRÌNH.
Vilkun hài lòng với công thức của mình. Nó là kết quả của một số thử nghiệm, chu trình PDCA (Plan-Do-Check-Act), và của rất nhiều công việc khó khăn. Cuối cùng, họ đã xác định được công thức và chuẩn hóa nó trong các ca làm việc của mình từ đó mà năng suất đã được cải thiện, đem lại cho họ sự tự tin dù phải đối mặt với những khó khăn khi làm việc với một sản phẩm tự nhiên mang tính sáng tạo này – vốn nổi tiếng là khó xử lý trong môi trường sản xuất.
Tuy nhiên, sau quá trình sấy khô và được kiểm tra trong kho, sản phẩm được thông báo không đạt yêu cầu về chất lỏng để đóng gói. Đây là một cú đánh lớn cho Vilkun, họ phải giảm lượng nước trong sản phẩm. Hơn nữa, với hạn chế mới, họ dường như không thể đưa sản phẩm ra ngoài. Nhà máy hoạt động 24/7 và mỗi khi loay hoay tìm kiếm công thức, họ phải dừng quá trình sản xuất. Các đơn hàng bắt đầu dồn ứ và bộ phận Kinh doanh bắt đầu gây áp lực lên bộ phận sản xuất.
Không thể trì hoãn nữa, họ cần phải quay lại giải quyết vấn đề trên. Marcelo Pinto từ Viện Lean Chile đã có mặt ngay trong ngày, huấn luyện một trong các đội, giúp các giám đốc sản xuất và dự án tổ chức lại tư duy và vài ngày sau đó, họ đã thiết kế lại quy trình sấy khô. Có công mài sắt có ngày nên kim, Vilkun thành công trong việc nâng cao hiệu quả sấy nhờ sự cố gắng không ngừng nghỉ, sự hỗ trợ to lớn và cách tiếp cận đúng đắn là chia sẻ gánh nặng trong việc tìm ra các bước khác nhau của quy trình sản xuất. Đó là khi họ học được một bài học quan trọng: chúng ta có thể giải quyết mọi vấn đề nếu chúng ta làm việc cùng nhau và tiếp cận nó một cách khoa học.
Một điều thực sự ấn tượng trong hành trình “Lean” hóa của Vilkun, đó là cho đến nay họ đã đạt được rất nhiều thứ chỉ trong một khoảng thời gian ngắn mà không cần đầu tư. Các thử nghiệm đơn giản có tác động to lớn đối với mọi thành viên, và nếu mọi thứ không hiệu quả, chỉ cần quay lại các bước của mình mà không lãng phí bất kỳ khoản tiền nào.
SỰ PHÁT TRIỂN TRONG QUÁ TRÌNH LEAN HÓA CỦA VILKUN
Với Tư duy Tinh gọn, Vilkun đã khám phá ra một phương pháp làm việc mới, các thành viên cùng hợp tác giải quyết vấn đề bằng cách giao trách nhiệm rõ ràng cho mọi người và tuân theo những gì đã thảo luận.
Daily Management – quản lý hàng ngày là chìa khóa quyết định của Vilkun, nó đảm bảo công ty có thể duy trì kết quả đạt được và tiếp tục sử dụng hiệu quả các công cụ. Hiện tại Daily Management được áp dụng như một phương thức làm việc của Vilkun, đặc biệt là cải tiến bộ phận đóng gói.
Ban đầu khi triển khai Lean tại công ty, đã có một số hiểu lầm rằng công ty chỉ muốn bóc lột hộ để nâng cao sản lượng và các ca làm việc bắt đầu cạnh tranh với nhau. Tuy nhiên bầu không khí tại nơi làm việc được cải thiện rất nhiều sau khi người lao động hiểu rằng họ phải hành động đúng đắn sớm nhất có thể để cứu vãn các vấn đề trước khi nó quá lớn.
Để đảm bảo người lao động tham gia đầy đủ, Vilkun dạy các nguyên tắc của Lean cho 15 người đóng vai trò quan trọng trong công ty – bao gồm cả giám sát viên và quản lý khu vực – sau đó họ có thể chia sẻ kiến thức của mình với những người còn lại trong đội. Hành trình “Lean hóa” của công ty sẽ chẳng thể thành công nếu không sự thay đổi cơ bản trong văn hóa lãnh đạo: đội ngũ lãnh đạo của Vilkun tạo thử thách cho những người chuyền trưởng hơn bao giờ hết, nhưng cũng cung cấp cho họ những công cụ cần thiết để họ hoàn thành tốt nhất công việc có thể. Mọi người trong công ty đều hiểu rằng, họ đến làm việc không chỉ để vận hành máy móc hay hoàn thành một nhiệm vụ, mà còn để tham gia vào việc cải tiến quy trình.
Lean đã dạy chúng ta tầm quan trọng của việc khuyến khích mọi người đặt câu hỏi, chia sẻ ý kiến của họ và luôn nêu bật các vấn đề. Rốt cuộc, họ là nơi tốt nhất để đề xuất cách cải thiện quy trình, bởi vì họ hiểu rõ điều đó nhất. Một khi đội nhóm thấy rằng có thể thay đổi mọi thứ và các nhà lãnh đạo ở đó để hỗ trợ họ và trả lời các câu hỏi của họ, họ đã chấp nhận cách làm việc mới và không ngừng cải tiến.
Theo: Planet Lean
