Được phát triển như một phần của “Phương thức Toyota” – hệ thống huyền thoại về hiệu quả hoạt động, Kaizen có nghĩa là “thay đổi để tốt hơn” trong tiếng Nhật. Ý tưởng là tập hợp các nhóm từ khắp doanh nghiệp lại với nhau để phá vỡ các mô hình và xem xét lại một cách toàn diện các quy trình trong một khung thời gian quy định.

Không chỉ điều chỉnh quy trình, Kaizen mang đến một cuộc cách mạng nhỏ có kiểm soát để đạt đến một cấp độ khác về hiệu suất nhằm vượt trội việc cung cấp giá trị cho khách hàng. 

Quy trình Kaizen là gì?

Kaizen có thể được sử dụng để biến đổi nhanh chóng và đáng kể các quy trình phức tạp liên quan đến nhiều bộ phận. Nó có thể kéo dài ít nhất vài ngày hoặc một tuần để tìm ra giải pháp, sau đó là một vài tuần để thực hiện chúng.

Kaizen không nhằm thay thế quy trình cải tiến liên tục thông thường, mà bao gồm những thay đổi nhỏ hàng ngày để tăng hiệu quả và giải quyết vấn đề.

Cải thiện liên tục là cực kỳ quan trọng nhưng có giới hạn về mức độ có thể cải thiện khi doanh nghiệp thực hiện các bước cải tiến nhỏ. Đôi khi doanh nghiệp cần phải xem xét lại hoàn toàn những gì đã làm.

Kaizen cũng có thể được áp dụng khi không có vấn đề rõ ràng nào tồn tại. Có một câu nói rằng: “Nếu bạn không có vấn đề gì thì đó là một vấn đề rất lớn”. Mọi thứ luôn có thể được cải thiện. Khi đã đạt được mục tiêu, doanh nghiệp nên thay đổi mục tiêu và làm cho nó khó khăn hơn.

Kaizen nghĩa là gì?

Cách thực hiện Kaizen: 5 giai đoạn của Kaizen

Kaizen bao gồm năm bước, đôi khi được gọi là “giai đoạn”.

1. Xác định rõ ràng nhiệm vụ

Giai đoạn đầu tiên của Kaizen, ban lãnh đạo doanh nghiệp cần thành lập nhóm đại diện cho tất cả các lĩnh vực của doanh nghiệp và giao cho họ nhiệm vụ rõ ràng để cải thiện quy trình. Nhiệm vụ phải:

• giải thích vấn đề là gì và tại sao nó là một vấn đề
• cung cấp dữ liệu hỗ trợ
• đặt mục tiêu để cải thiện

Ví dụ, một nguồn lãng phí có thể là do nhân viên dành nhiều thời gian đi bộ đến máy in để lấy tài liệu. Mục tiêu có thể là loại bỏ việc in tài liệu.

Với sự cải tiến liên tục, nhóm cải tiền có thể đề xuất di chuyển máy in đến gần nhân viên hơn để giảm lãng phí và thậm chí tiến hành một giải pháp cải tiến gia tăng : đó là loại bỏ nhu cầu in ấn.

Nhiệm vụ không rõ ràng là lý do phổ biến nhất khiến việc triển khai Kaizen thất bại. Doanh nghiệp cần đảm bảo rằng thời gian của những người tham gia được đầu tư tốt. Những kỳ vọng hoặc sự tập chung mơ hồ chắc chắn  sẽ hủy diệt quy trình Kaizen.

Người quản lý cần có khả năng khuyến khích thảo luận tự do và các ý tưởng sáng tạo về cách phá vỡ các mô hình. Một quản lý giỏi sẽ trở thành một cố vấn và  không bao giờ yêu cầu nhóm Kaizen cần làm gì. Thay vào đó, họ giao cho nhóm nghiên cứu để tạo ra một quy trình mới nhằm đáp ứng nhiệm vụ.

2. Hiểu rõ quy trình hiện tại

Bước tiếp theo là tìm hiểu kỹ quy trình hiện tại, bao gồm cả những vấn đề khiến quy trình sai sót. Xây dựng sự đồng thuận về điểm mà quy trình đang thất bại và những điều quan trọng cần thay đổi trong quy trình mới.

Bước này cần dựa nhiều vào ba trụ cột của tư duy tinh gọn:

i. Đi và xem

Điều quan trọng là phải đi vào nhà máy, văn phòng và trực tiếp xem công việc thực sự được thực hiện như nào. Hành động này gọi là Gemba Walk. Mục tiêu là xác định các loại lãng phí – thứ làm tăng chi phí mà không tạo thêm giá trị cho khách hàng.

Sẽ có rất nhiều bất ngờ sau khi doanh nghiệp tính toán tổng thời gian trì hoãn và nhân lực cần thiết để thực hiện công việc. Một người điều hành tốt sẽ sử dụng quy trình Kaizen để chỉ ra tất cả những lãng phí và chứng minh cho cả nhóm thấy rằng cần phải thay đổi đáng kể.

ii. Đặt câu hỏi

Nhóm Kaizen nên hỏi nhân viên về cách họ thực hiện các quy trình và nhiệm vụ. Điều này có thể liên quan đến việc phân tích nguyên nhân gốc rễ để xác định lý do cơ bản dẫn đến các vấn đề và phân tích Pareto để quyết định các lĩnh vực vấn đề cần tập chung để tối đa hóa tác động của các nỗ lực cải tiến.

iii. Tham gia vào nhóm 

Thể hiện sự tôn trọng đối với nhân viên bằng cách khuyến khích họ nêu ý kiến, lập kế hoạch để cải tiến và thực hiện nó. Điều này giúp đảm bảo sự chấp thuận của nhân viên đồng thời tạo ra văn hóa nhận thức về giá trị gia tăng cho nhóm.

3. Tạo quy trình tiêu chuẩn mới

Giờ đây, nhóm đã sẵn sàng thiết kế một quy trình mới để cải thiện triệt để hiệu quả. Quy trình mới nên tuân theo bảy nguyên tắc nằm trong “Phương thức Toyota”.

7 nguyên tắc của “Phương thức Toyota”

Dòng chảy liên tục: Các doanh nghiệp nên hướng tới một dòng hoạt động, vật chất và thông tin liên tục, hiệu quả.

Hệ thống kéo: Phù hợp mức sản xuất với nhu cầu của khách hàng.

Cân bằng chuyền : Cân bằng khối lượng công việc giữa các tài nguyên.

Tập trung vào chất lượng: Thúc đẩy văn hóa tập trung vào chất lượng bằng cách ưu tiên quản lý chất lượng và giải quyết vấn đề.

Chuẩn hóa công việc: Áp dụng và lập thành văn bản các phương pháp có thể lặp lại và khuyến khích cải tiến liên tục các tiêu chuẩn.

Sử dụng quản lý trực quan: Làm cho thông tin quan trọng dễ xem và dễ hiểu bằng các dấu hiệu trực quan đơn giản. Nguyên tắc này cũng bao gồm việc thực hiện phương pháp 5S để làm sạch không gian làm việc.

Triển khai công nghệ đã được chứng minh: Sử dụng công nghệ đáng tin cậy, đã được thử nghiệm để hỗ trợ nhân viên, các nguyên tắc trên và tư duy tinh gọn.

Cải tiến quy trình Kaizen so với truyền thống

4. Tạo một kế hoạch hành động

Nhóm Kaizen hiện đã sẵn sàng tạo ra một kế hoạch hành động để thực hiện quy trình mới. Kế hoạch nên bao gồm danh sách các sáng kiến, người chịu trách nhiệm cho từng sáng kiến, tiến trình và các chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động (KPI).

KPI nên được bao gồm cho cả quá trình thực hiện và các kết quả mục tiêu.

Ví dụ: một bước hành động có thể là số hóa hóa đơn và loại bỏ nhu cầu in và gửi hóa đơn qua đường bưu điện.

Các thước đo quy trình có thể bao gồm các mốc quan trọng như nghiên cứu các tùy chọn phần mềm, mua phần mềm, triển khai nó và đào tạo nhân viên.

Các chỉ số kết quả có thể bao gồm thời gian và chi phí xử lý hóa đơn, tỷ lệ thanh toán sai và tỷ lệ ngoại lệ hóa đơn.

5. Triển khai các hạng mục hành động

Lập kế hoạch để thực hiện các sáng kiến ​​hành động một cách nhanh chóng — trong khoảng thời gian vài ngày hoặc vài tuần và tối đa không quá ba tháng. Sự hợp tác của nhóm đặc biệt quan trọng trong giai đoạn năm để đảm bảo việc triển khai diễn ra suôn sẻ.

Việc triển khai có thể bao gồm các thử nghiệm để kiểm tra các ý tưởng, xem những gì hiệu quả và thực hiện các sai lầm chi phí thấp để học hỏi. Điều quan trọng là phải nhận ra một số bước chắc chắn sẽ thất bại và nhóm Kaizen được phép thất bại khi họ tìm hiểu.

Mọi việc sẽ không hoàn hảo ngay từ đầu. Các nhóm cần được phép thất bại bởi đó là một phần của quá trình, là cách chính để học hỏi.

Theo bdc