Có một số tài liệu hay báo cáo về tỷ lệ thất bại cao khi triển khai doanh nghiệp tinh gọn. Khi tìm kiếm trên web về “tỷ lệ thất bại của việc triển khai Lean”, chúng ta sẽ tìm thấy các bài báo chỉ ra từ 50% đến 95% tất cả các ý tưởng cải tiến lean thất bại. Tỷ lệ này có thể hơi cao, và có rất nhiều lý do khách quan cũng như chủ quan dẫn đến việc cải tiến lean thất bại. Lý do lớn nhất dẫn đến sự thất bại được các chuyên gia đưa ra là: các phương pháp và thực hành tinh gọn thường được coi là “sự kiện” hơn là “thói quen” là một nguyên nhân phổ biến dẫn đến thất bại của chương trình cải tiến.
Các tài liệu về Lean đầy rẫy các khái niệm và các cụm từ như là: “kaizen events” hay “Six Sigma projects”. Khái niệm rằng Lean được thực hiện tốt nhất bởi các lớp đào tạo và có sự kiện cải tiến theo từng đợt. Các tổ chức bị coi giống như những cỗ máy chỉ cần “sửa chữa”. Chúng tôi hy vọng rằng chúng tôi sẽ có thể mở mui xe, thay đổi phích cắm, lắp bộ chế hòa khí mới, đóng mui xe và mọi thứ sẽ hoạt động tốt. Đó là một cách nhìn rất “kỹ thuật” đối với các tổ chức, doanh nghiệp. Nhưng thực tế đó không phải là cách Lean vận hành.
Xem xét cách tiếp cận mà hầu hết các công ty sản xuất đã áp dụng đối với tổ chức nơi làm việc để làm ví dụ. Trong nhiều tháng, nền nhà máy bừa bộn trông giống như một cơn lốc xoáy vừa ập đến và một người nào đó ở vị trí lãnh đạo quyết định đã đến lúc “dọn dẹp đống lộn xộn này”. Lấy giẻ lau và chổi, sắp xếp thời gian làm thêm giờ, sơn mới và các hoạt động trông tốt trở lại … và chỉ trong vài tuần mọi thứ lại bừa bộn như cũ.
Các cải tiến tinh gọn quy mô lớn cũng thất bại theo cùng một cách. Sự bùng nổ năng lượng và hành động mang lại lợi ích tạm thời trước khi nhà xưởng lại trở lại trạng thái tầm thường như chưa từng cải tiến.
Để cải tiến Lean thành công không hề khó hơn việc giảm cân hay là từ bỏ thuốc lá. Thành công ở bất kỳ dự án nào đều phụ thuộc vào việc thay đổi thói quen và hành vi hàng ngày. Chỉ đơn giản vậy thôi. Thật dễ dàng để lên lịch can thiệp, đi cai nghiện hoặc tiến hành kaizen. Phần khó ở đây là loại bỏ vĩnh viễn những hành vi hiện tại của bạn và xây dựng những thói quen mới giúp bạn đạt được mục đích.
Sau đây là một ví dụ về việc nếu biến Lean thành thói quen thì mọi thứ sẽ dễ dàng hơn nhiều. Vài năm trước, tôi đã làm việc với một nhà máy ở Bắc Ninh hoạt động để thực hiện các phương pháp tinh gọn. Trong một lần đến thăm nhà máy, tôi và quản lý nhà máy đã nói về tổ chức nơi làm việc và một vài phương pháp hỗ trợ một chương trình cải tiến sao cho đạt được thành công nhất định. Trong cuộc thảo luận đó, tôi đã mô tả về bảng để các công cụ dụng cụ (Hay còn gọi là Work tools) và cách sử dụng chúng hiệu quả.
Trong chuyến thăm tiếp theo vài tuần sau, tôi bước vào văn phòng giám đốc nhà máy để nghe anh ta báo cáo rằng anh ta đã nghe lời khuyên của tôi để thử nghiệm với Work tools và cuộc thử nghiệm đã thất bại. Tôi đã yêu cầu anh ấy đi cùng đến nhà máy để chỉ cho ra vấn đề. Khi đến nơi, anh ta chỉ vào một cái bảng Work tools, đang trống rỗng các dụng cụ.
“Thấy không? Tôi đã lắp đặt bảng này cho các công nhân nhưng họ không sử dụng nó.” Quản lý nhà máy cho biết.
Tôi nhìn vào tấm bảng trống, sau đó quay sang người quản lý nhà máy và hỏi anh ta, “Anh có nghĩ rằng bảng Work tools sẽ đi quanh nhà máy và lấy lại dụng cụ cho anh không?” Nhận thấy vẻ bối rối của vị quản lý, tôi tiếp tục: “Chỉ mỗi việc lắp đặt một bảng Work tools có rất ít giá trị. Hãy làm sao để sử dụng nó một cách hiệu quả. Anh hãy thử làm theo cách sau: Trong vài tuần tới, anh sẽ ra đây vào cuối ca làm việc và nhìn vào bảng Work tools. Nếu không có tất cả các dụng cụ, anh hãy tìm người giám sát ca làm việc và hỏi, ‘Dụng cụ của tôi ở đâu và tại sao chúng lại không có trên bảng ?’ Điều quan trọng là anh phải làm điều này hàng ngày. Người giám sát ca sẽ bắt đầu đến gặp công nhân của mình và yêu cầu họ đặt dụng cụ trở lại bảng vào cuối ca làm việc vì anh ta mệt mỏi với việc anh suốt ngày bận tâm về điều đó. Khi anh nhìn thấy các công cụ đã được đặt trên bảng vào cuối ca làm việc, anh sẽ đến gặp người giám sát và nói với anh ta, ‘Đó chỉ là những gì tôi muốn. Làm tốt lắm.’”
Tôi tiếp tục nói với giám đốc nhà máy rằng, sau một vài tuần, anh ta có thể giảm tần suất “kiểm tra” của mình xuống vài lần một tuần, sau đó xuống một lần một tuần, nhưng không bao giờ để tần suất xuống dưới một mỗi tuần. Trong trường hợp này, thành công phụ thuộc vào việc người quản lý nhà máy thay đổi hành vi của mình (phát triển một thói quen mới) từ đó cũng thay đổi hành vi của người giám sát và công nhân của anh ta.
Hoàn cảnh khiến tôi không thể tiếp tục đến thăm nhà máy đó, nhưng tôi có thể tự tin nói rằng, nếu người quản lý nhà máy phát triển và duy trì thói quen kiểm tra bảng Work tools thường xuyên, thì nó vẫn ở đó suốt những năm sau đó và vẫn được sử dụng. Mặt khác, nếu anh ta đến thăm nó một vài lần, sau đó không thành thói quen, thì bảng đó sẽ lại trống rỗng và nó sẽ trở thành một đài tưởng niệm khác cho một “việc triển khai tinh gọn thất bại”.
Thật dễ dàng để nói rằng Lean thành công phụ thuộc vào sự phát triển của những thói quen tốt, nhưng thực tế thì làm thế nào để thực hiện nó? Về cơ bản, tất cả mọi người, từ CEO trở xuống, cần trả lời câu hỏi, ‘Tôi sẽ làm điều gì khác biệt, bắt đầu từ ngày mai và tiếp tục mỗi ngày/ mỗi tuần, để giúp duy trì cải tiến Lean?’
Một triển khai thành công gần đây về tổ chức nơi làm việc trong một xưởng sản xuất sẽ cung cấp một ví dụ minh họa khác. Ban đầu, người quản lý chia trung tâm thành nhiều khu vực và giao cho từng công nhân chịu trách nhiệm trong từng khu vực. Mỗi công nhân được giao nhiệm vụ thực hiện các nhiệm vụ dọn phòng thường xuyên và kiểm tra chúng vào cuối ca làm việc. Những công nhân cũng tiến hành “tự kiểm tra” hàng tuần đối với các khu vực của họ và viết báo cáo về các vấn đề họ gặp phải.
Tổ trưởng sẽ kiểm tra danh sách nhiệm vụ mỗi ca. Người giám sát kiểm tra danh sách nhiệm vụ một vài lần một tuần và xem xét các cuộc tự đánh giá mỗi tuần. Mỗi tuần, người giám sát, tổ trưởng và một hoặc hai công nhân sẽ xem xét các cuộc tự đánh giá và thực hiện một lượt đi kiểm tra đánh giá qua từng khu vực một. Sau đây là 8 thói quen đã được phát triển và duy trì bởi các thành viên khác nhau xưởng sản xuất:
- Công nhân thực hiện các công việc dọn phòng thường xuyên mỗi ca.
- Công nhân kiểm tra danh sách nhiệm vụ sau khi hoàn thành nhiệm vụ mỗi ca.
- Công nhân thực hiện tự kiểm tra khu vực của họ mỗi tuần.
- Tổ trưởng kiểm tra danh sách nhiệm vụ để hoàn thành mỗi ca.
- Tổ trưởng xem xét đánh giá bản thân mỗi tuần.
- Người giám sát kiểm tra danh sách nhiệm vụ vài lần mỗi tuần.
- Người giám sát kiểm tra việc tự đánh giá mỗi tuần.
- Người giám sát, tổ trưởng, một hoặc công nhân đi kiểm tra đánh giá các khu vực mỗi tuần một lần
Những thói quen này được hỗ trợ bởi một số hiện vật: bảng Work Tools, Daily check, Daily Task, Layout từng khu vực, quản lý trực quan. Nhưng những công cụ đó không có tác dụng gì khi chúng không được sử dụng, cũng như tấm bảng Work Tools ở ví dụ trên không làm được gì cả. Những thói quen mới được phát triển bởi tất cả mọi người trong nhà máy không chỉ giúp duy trì lợi nhuận đạt được mà chúng đã dẫn đến sự cải tiến đáng kể về công việc.
