Khẳng Định Lại Tầm Quan Trọng Của JIT

Vai trò thực sự của tồn kho là hoạt động như một bộ đệm để kích hoạt dòng giá trị đến khách hàng.

Một sự hiểu lầm phổ biến trong nhiều bài báo công kích JIT là cho rằng nó hoạt động chủ yếu như một chính sách kiểm soát tồn kho, tồn kho càng ít, dòng tiền càng được giải phóng. Khi suy nghĩ này được áp dụng, hàng tồn kho đến từ một nhà cung cấp, yêu cầu JIT giao các lô nhỏ thường xuyên, khiến nhà cung cấp phải giữ hàng tồn kho và bồi thường số tiền lớn nếu họ ngừng dây chuyền sản xuất của khách hàng.

Cách giải thích mang tính giao dịch và hạn chế này bỏ sót một điểm cơ bản: Toyota không coi JIT là một chính sách hoặc chương trình độc lập, mà là một phần không thể thiếu của Hệ thống sản xuất Toyota. Toyota xem các nhà cung cấp cốt lõi của mình là đối tác. Như Taiichi  Ohno đã nói:

“Việc đạt được thành tích kinh doanh của công ty mẹ thông qua việc cô lập các nhà cung cấp hoàn toàn trái ngược với tinh thần của Hệ thống Sản xuất Toyota.”

Vai trò thực sự của tồn kho là hoạt động như một bộ đệm để kích hoạt dòng giá trị đến khách hàng. Bất kỳ nhà sản xuất nào cũng nhận được các lô hàng nguyên vật liệu trực tiếp sử dụng trong sản xuất. Theo truyền thống, đơn đặt hàng cho những vật liệu này được lên lịch dựa trên nhu cầu dự báo, dù thực tế đơn đặt hàng và những thứ cần thiết thường không ăn khớp. Toyota đã chọn lập lịch trình giao hàng trong nước thông qua việc sử dụng tín hiệu kéo từ dây chuyền sản xuất, được gọi là kanban. Những quy trình cần vật liệu sẽ được xem xét tình trạng thực tế và dựa trên các quy tắc, yêu cầu bổ sung hàng tồn kho khi cần thiết. 

Hệ thống kéo (Pull System) hoạt động theo cách tương tự như lập lịch trình. Ít nhất, phải đặt hàng đủ nguyên liệu để bù vào thời gian bổ sung. Ví dụ: nếu doanh nghiệp nhận được lô hàng một lần mỗi tuần, họ phải có sẵn ít nhất một tuần các bộ phận để kịp thời gian giao hàng này. Nếu các bộ phận được vận chuyển từ nước ngoài và mất bốn tuần, doanh nghiệp cần tồn kho tối thiểu bốn tuần.

Khi có sự cố xảy ra trong quá trình sản xuất và vận chuyển hàng hóa, doanh nghiệp  cần thêm tồn kho để đề phòng 

Tồn kho đóng vai trò như một bộ đệm để ứng phó với thời gian cần bổ sung và sẽ hoạt động miễn là mọi thứ diễn ra chính xác theo kế hoạch. Nhưng mọi thứ luôn có sự thay đổi. Và khi có sự cố xảy ra trong quá trình sản xuất và vận chuyển hàng hóa, doanh nghiệp cần thêm một số hàng tồn kho để đề phòng cho trường hợp đó. Nguồn cung cấp khẩn cấp đó được gọi là tồn kho an toàn. Chẳng hạn thời gian tối đa doanh nghiệp đã trải qua trong việc giao hàng hàng tuần của mình là 14 ngày kể từ khi đặt hàng, doanh nghiệp nên giữ 14 ngày hàng tồn kho — trong đó là 7 ngày cho bổ sung trung bình cộng với 7 ngày tồn kho an toàn.

JIT đúng đắn cũng tính đến sự thay đổi do nhu cầu của khách hàng. Nếu nhu cầu của khách hàng đột nhiên tăng gấp đôi so với tỷ lệ trung bình, doanh nghiệp sẽ cần có 7 ngày tồn kho ban đầu, cộng với 7 ngày cho nhu cầu tối đa, cộng với 7 ngày tồn kho an toàn — tổng cộng là 21 ngày.

Trên hết, doanh nghiệp sẽ luôn phải đối mặt với khả năng thiết bị bị hỏng hoặc ngừng hoạt động do thiếu nguyên liệu từ nhà cung cấp. Doanh nghiệp cũng phải bổ sung vào bộ đệm của mình để đề phòng  những trường hợp bất thường này.

Việc thực hiện just-in-time vẫn còn xa vời so với một hệ thống “không tồn kho”. Hơn nữa, các hệ thống kéo bằng kanban không bị ảnh hưởng bởi lead time và các biến thể về thời gian. Kết quả thực sự từ một cái nhìn chi tiết hơn về vấn đề này cho thấy  rằng sự thay đổi là kẻ thù của JIT.

Gốc rễ của JIT

Khi Toyota lần đầu tiên được thành lập vào năm 1933, Kiichiro Toyota đã bắt đầu từ hai bàn tay trắng. Như trong nhiều công ty khởi nghiệp, họ không có đủ tiền mặt để vốn hóa công ty. Họ cũng không có nhà cung cấp; họ thậm chí không có khách hàng. Sau khi thành lập sản xuất và có được một số khách hàng, họ vẫn không có đủ nguồn lực tài chính  để điều hành công ty. Áp lực là phải sản xuất sản phẩm nhanh và được quyết toán nhanh để Toyota có thể trả lương cho nhân viên và nhà cung cấp. Toyota không thể đủ ngân sách để tồn kho và cần thời gian giao hàng càng ngắn càng tốt, khiến JIT trở thành điều cần thiết. Như Taiichi Ohno sau này đã nói: “Tất cả những gì chúng tôi đang làm là xem xét dòng thời gian, từ thời điểm khách hàng đặt hàng cho đến khi chúng tôi thu được dòng tiền. Và chúng tôi đang giảm dòng thời gian đó ”.

Kiichiro Toyoda đã phát triển ý tưởng về JIT và được định hướng rất chi tiết. Nó là nền tảng cho hệ thống kanban. Trong tình huống lý tưởng, các sản phẩm di chuyển qua một dây chuyền lắp ráp hoặc qua một ô tại một thời điểm mà không có hàng tồn kho. Nhưng điều này không thể xảy ra đối với các quy trình hàng loạt như dập, hoặc đối với các bộ phận đến từ các nhà cung cấp ở một khoảng cách xa. Vì vậy, khi cần thiết phải tồn kho, nó sẽ được kiểm soát bằng kanban.

Các rào cản đối với một quy trình liền mạch là sự biến đổi đa dạng khác nhau.

Tuy nhiên, Kanban đã không giải quyết được nguyên nhân gốc rễ của vấn đề. Như chúng ta đã thấy với tồn kho an toàn, các rào cản đối với một quy trình liền mạch là nhiều dạng khác nhau. Điều này có thể là sự thay đổi về nhu cầu của khách hàng, sự thay đổi về tốc độ của dây chuyền sản xuất, sự thay đổi trong các công việc thủ công do con người thực hiện, sự thay đổi trong hoạt động của thiết bị, sự thay đổi trong lưu lượng giao hàng, sự thay đổi trong các quy trình nội bộ của nhà cung cấp, v.v. Tất nhiên không có công ty nào, kể cả Toyota, có thể kiểm soát mọi thứ, vì vậy sự biến động là không thể tránh khỏi. Nhưng một đặc điểm của tập đoàn  Toyoda là tính kiên trì. Họ sẽ làm việc, thử nghiệm và cố gắng để kiểm soát mọi thứ có thể để làm cho chuỗi  giá trị ổn định

Hệ thống sản xuất đầy đủ cần thiết để JIT hoạt động và mang lại giá trị cho khách hàng được đại diện bởi hệ thống TPS – hệ thống sản xuất theo phương thức Toyota. Trong khi JIT là một trụ cột, thì trụ cột tương ứng là jidoka. Jidoka  đề cập đến quá trình xác định nhanh chóng bất kỳ điều bất thường nào và dừng lại để sửa chữa . Bước đầu tiên là ngăn chặn hoạt động sản xuất  và bước tiếp theo là phân tích nguyên nhân gốc rễ để thử và loại bỏ vấn đề. Điều này dẫn đến hệ thống andon nổi tiếng – trong đó một máy hoặc công nhân xác định các vấn đề trong thời gian thực và dừng quá trình. Mục đích không phải là để  ngừng sản xuất, mà là để xác định và sửa chữa những sai lệch so với điều kiện tiêu chuẩn khi chúng xảy ra. Và ai có thể làm điều này với hàng nghìn quy trình liên quan? Câu trả lời là những người chịu trách nhiệm về quy trình bao gồm cả người quản lý và các thành viên trong đội nhóm. Vì vậy, tất cả mọi người phải được phát triển như những người giải quyết vấn đề.

Ngay cả việc dừng lại để khắc phục sự cố là không đủ. Nếu nhà máy lắp ráp Toyota hoạt động như một chuyến tàu lượn siêu tốc, theo đuổi nhu cầu khác nhau của khách hàng thì sẽ có quá nhiều sự thay đổi để kiểm soát và hiệu ứng “Bull Whip” sẽ còn tàn phá nhiều hơn với các nhà cung cấp và nhà cung cấp cho nhà cung cấp. Càng tìm hiểu kỹ, ta càng nhận thấy được những thay đổi trong nhịp độ sản xuất và tỷ lệ nhu cầu khách hàng của Toyota. Giải pháp duy nhất là giữ càng nhiều tồn kho khi khi doanh nghiệp lùi lại trong chuỗi cung ứng. Vì vậy, để thể hiện sự tín nhiệm  đối với các nhà cung cấp và cho phép công việc trôi chảy, Toyota đã đầu tư vào heijunka, hay còn gọi là cân bằng chuyền trong sản xuất 

Để thể hiện sự tín nhiệm  đối với các nhà cung cấp và giúp công việc trôi chảy, Toyota đã đầu tư vào heijunka, hay còn gọi là cân bằng chuyền .

Heijunka được mô tả là nền tảng của TPS, nó có nghĩa là Toyota không xây dựng mọi thứ theo trình tự nhu cầu của khách hàng mà tiếp nhận nhu cầu trong một khoảng thời gian và giải quyết nó. Điều này cho phép nhịp sản xuất ổn định và tạo ra mục tiêu cho toàn bộ quy trình sản xuất — xây dựng theo nhu cầu trung bình của khách hàng. Tất nhiên Toyota không thể làm trơn tru mọi sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng nên họ đã phát triển một hệ thống linh hoạt, thích ứng. Điều này bao gồm việc chế tạo nhiều sản phẩm trên cùng một dây chuyền lắp ráp để trong khi nhu cầu đối với một mẫu xe riêng lẻ có thể tăng lên và giảm xuống thì nhu cầu trung bình giữa các mẫu xe sẽ ổn định hơn. Nó cũng bao gồm việc có một lực lượng lao động linh hoạt để thêm hoặc bớt giờ làm việc tùy thuộc vào nhu cầu. Ví dụ, bằng cách chạy hai ca thay vì làm việc suốt ngày đêm, có thời gian giữa các ca để cộng hoặc trừ thời gian làm thêm.

Bằng cách này, Hệ thống Sản xuất Toyota hoàn thiện đã phát triển và quá trình học hỏi của Toyota cũng phát triển. Ví dụ, Ohno sau đó biết được rằng JIT có những lợi ích ngoài việc có ít hàng tồn kho hơn và được thanh toán nhanh hơn. Sau cùng, nếu nhà cung cấp hoặc quy trình trước đó ngừng hoạt động, doanh nghiệp có thể tiếp tục làm việc miễn là có hàng tồn kho. Mặt khác, nếu việc ngừng cung cấp có nguy cơ làm ngừng hoạt động lắp ráp sắp xảy ra, doanh nghiệp sẽ cảm thấy áp lực rất lớn trong việc duy trì dây chuyền hoạt động và giải quyết các vấn đề xảy ra từ nguyên nhân gốc rễ. Đây là cách một hệ thống các quy trình được kết nối với khuyến cáo tồn kho số lượng ít và thậm chí yêu cầu cải tiến liên tục. Trên thực tế, JIT là một cách để giải quyết các vấn đề và hỗ trợ cải tiến liên tục, giúp ổn định các quy trình và hỗ trợ JIT.

JIT không phải là đáp án cho mọi khủng hoảng hay nguyên nhân

Ngay cả với hàng chục năm thực hành và học hỏi về sức mạnh của JIT, Toyota vẫn không tránh khỏi tình trạng thiếu phụ tùng nghiêm trọng . Cũng như  không thể vắt nước từ đá, Toyota không thể sản xuất ô tô từ những bộ phận không tồn tại. Và Toyota không thể đáp ứng nhu cầu khi nhu cầu tăng đột biến mà  không lường trước được.

Những thách thức phải đối mặt khi chạy theo nguồn cung — chẳng hạn như giấy vệ sinh trong giai đoạn đầu của COVID — tạo ra vấn đề cho tất cả. Nếu các bộ phận quan trọng ngừng cung cấp đến các nhà máy của Toyota vì thiên tai hoặc sự cố trong nhà máy cung cấp hoặc hệ thống giao thông, Toyota thực sự sẽ sớm thiếu hụt  các bộ phận và sẽ càng  nhanh hơn nếu đó là nhà cung cấp JIT và có ít hàng tồn kho trong hệ thống. Có một câu trả lời dễ dàng cho điều này — nắm giữ sáu tháng tồn kho tất cả mọi thứ và trở thành một kho lưu trữ thay vì một nhà sản xuất.

Toyota đã lựa chọn KHÔNG theo đuổi chính sách đó. Làm như vậy sẽ xóa sạch tất cả các lợi ích của JIT mang lại. Thay vào đó họ giữ lượng hàng tồn kho cần thiết để trang trải cho thời gian sản xuất và giao hàng trong trường hợp bình thường, đồng thời mang theo đủ lượng hàng dự trữ an toàn và dự phòng cho sự thay đổi. Trong trường hợp này, chính sách tồn kho sẽ thay đổi theo từng mặt hàng. Toyota giải thích điều này bằng cách lập  “kế hoạch cho mọi bộ phận.” Đó là lý do tại sao các nhà cung cấp có độ tin cậy cao có nhà máy nằm gần nhà máy Toyota yêu cầu lượng hàng tồn kho tối thiểu, trong khi các nhà cung cấp ở nước ngoài hoặc các nhà cung cấp không có quy trình của họ được kiểm soát, yêu cầu số lượng lớn hơn. Thậm chí cần có thêm hàng tồn kho nếu có một thảm họa được dự báo trước, chẳng hạn như sóng thần ngoài khơi. Và Toyota bảo hiểm cho sự đặt cược của mình bằng cách có hai hoặc ba nguồn cung cấp cho mỗi bộ phận ở mỗi khu vực trên thế giới và tìm cách có các điểm giao hàng phân tán về mặt địa lý trong một khu vực.

Thật vậy, ngay cả bài báo của Tạp chí WSJ cũng thừa nhận một cách kỳ lạ rằng chính Toyota (công ty đồng nghĩa nhất với JIT) đã điều chỉnh cách sử dụng nó để ứng phó thành công trong các tình huống khắc nghiệt. Cách tiếp cận muộn hơn của nhiều nhà cung cấp phân tán là một bài học mà Toyota đã học được nhiều lần. Ví dụ, trận động đất ở Fukushima năm 2011 dẫn đến sự cố ngừng hoạt động của một nhà máy điện hạt nhân đã đóng cửa các nhà cung cấp ở miền trung Nhật Bản. Một trong những nhà cung cấp bị đóng cửa này là nhà cung cấp chip máy tính phục vụ nhiều khách hàng. Đây là nguồn cung cấp các bộ phận này duy nhất của Toyota nên khi một nhà máy đó ngừng hoạt động và ngừng sản xuất trong nhiều tháng trên toàn cầu, Toyota không có chip. Đây không phải là một thất bại của JIT và trên thực tế đây không phải là một nhà cung cấp JIT. Đó là một thất bại của Toyota khi đi theo đuổi chiến lược nhà cung cấp của riêng mình. Bài học: có nhiều nguồn sản xuất phân tán về mặt địa lý và khi một nguồn gặp rủi ro, hãy giữ lại hàng tồn kho. Họ đã làm cả hai điều này, bao gồm cả việc yêu cầu các nhà cung cấp giữ lại hàng tuần tồn kho chip, và kết quả là họ đã thu được lợi nhuận lớn trong đợt thiếu chip năm 2021 khiến nhiều đối thủ cạnh tranh ngừng hoạt động.

Toyota đã điều chỉnh việc sử dụng JIT của mình để ứng phó thành công trong các tình huống khắc nghiệt.

Ngay cả khi Toyota đã thất bại trong việc cải tiến cách tiếp cận JIT của mình và phải đối mặt với việc ngừng hoạt động hàng tháng trời do thiếu hụt định kỳ, thì hãng sẽ không bao giờ từ bỏ JIT trong bối cảnh TPS. Nỗ lực tạo ra dòng chảy liền mạch không lãng phí là điều cốt lõi trong triết lý kinh doanh của Toyota. Triết lý này không thay đổi với một cuộc khủng hoảng. Thay vào đó, Toyota đối phó với khủng hoảng bằng cách phản ánh sâu sắc những gì cần học hỏi và điều chỉnh.

Khi có khủng hoảng, Toyota cũng được hưởng lợi từ mối quan hệ đối tác chặt chẽ với các nhà cung cấp cấp một có năng lực cao, những người cùng nhau giải quyết các vấn đề càng nhanh càng tốt. Điều này thể hiện rõ trong trận động đất nổi tiếng ở Kobe năm 1997 khi nguồn duy nhất của một van p cần thiết cho tất cả các hệ thống phanh ngừng hoạt động của nó. Chỉ có 2-3 ngày hàng đã có sẵn và một đợt ngừng hoạt động toàn cầu dường như sắp xảy ra. Tuy nhiên, thảm họa đã được ngăn chặn khi hơn 200 nhà cung cấp tự tổ chức để phát triển năng lực chế tạo van p và cung cấp cho Toyota trong vòng vài ngày.

Các Công Ty Bên Ngoài Tập Đoàn Toyota Có Thể Làm Gì Với JIT?

Thật không may, số lượng lớn các công ty đã áp dụng giao hàng JIT như một chính sách để giảm hàng tồn kho — mà không sử dụng bất kỳ hệ thống hỗ trợ nào của Toyota. Việc thực hiện điều này một cách đơn lẻ chỉ đơn thuần như một công cụ có thể gây ra nhiều vấn đề. Hãy nhớ rằng, một lợi ích của JIT là các vấn đề nhanh chóng xuất hiện và cần  được giải quyết. Các vấn đề gia tăng không mong muốn đối với một công ty không có những người phát triển cao và các nhà cung cấp trong toàn bộ chuỗi giá trị đang liên tục cải tiến.

Một lợi ích của JIT là các vấn đề nhanh chóng xuất hiện và cần được giải quyết.

Các công ty thiếu hệ thống tinh gọn hoàn chỉnh  và chưa phát triển đầy đủ nhân sự của họ có thể thu được những lợi ích hạn chế của JIT và việc sử dụng một số công cụ như kanban có thể giúp kiểm soát hàng tồn kho. Nhưng kẻ thù chính sẽ luôn là mối nguy hiểm của việc quản lý các biến đổi . Và, càng có nhiều biến đổi , doanh nghiệp càng cần nhiều tồn kho để dự phòng .

Quan trọng nhất, Toyota đã học cách ổn định các quy trình và đồng thời giảm lượng hàng tồn kho đối với những trường hợp có nguồn cung cấp phụ tùng và vật liệu đáng tin cậy. Họ đã chỉ ra rằng làm việc với các nhà cung cấp chính, những người trở thành đối tác sẽ mang lại độ tin cậy cao hơn và ít tồn kho hơn. Làm việc để ổn định các quy trình c theo hướng dòng chảy liên tục  cũng sẽ làm giảm lượng hàng tồn kho cần thiết. Và để thích ứng  không ngừng với vấn đề khó khăn là cân bằng tiến độ sản xuất, hay còn gọi là heijunka, sẽ mang lại những lợi ích to lớn, đặc biệt là khi một người hoạt động trở lại thông qua các cấp nhà cung cấp. Điều này không có nghĩa là các giải pháp của Toyota sẽ bị sao chép. Mỗi công ty ở trong một hoàn cảnh riêng và cần phải cố gắng tìm hiểu  các phương pháp tiếp cận của riêng mình để tiếp cận theo hướng dòng giá trị thuần túy nhằm cung cấp những gì khách hàng muốn, với số lượng họ muốn, khi họ muốn.

Tất cả điều này đều cần thời gian và rất nhiều nỗ lực. Toyota đã thực hiện công việc này và đạt được  những lợi ích nhất định. Công ty hiểu rằng cần phải giữ hàng tồn kho khi họ dự đoán một cuộc khủng hoảng sắp xảy ra hoặc khi không có nguồn nguyên liệu đáng tin cậy. Tuy nhiên, đây là những trường hợp theo từng giai đoạn đôi khi có những sai lệch so với thực tiễn đa dạng . Điều quan trọng hơn là phải hiểu mục đích của JIT và nơi nó phù hợp với một hệ thống sâu rộng hơn. Các doanh nghiệp không nên giả vờ rằng JIT là không khả thi hoặc không thể diễn ra đúng như kỳ vọng Và thay vào đó, họ nên tập trung vào việc phát triển  theo hướng của một hệ thống cung cấp tinh gọn để đạt được  những lợi ích tích cực mà nó mang lại.

Theo lean.org